Cabinet Roussel & Associés, conseil en organisation · 183 réponses
· rapport arrêté le 3 octobre 2026 · relu par BAUMBERGER alexandre
29 autres constats ont été levés par l'analyse puis écartés à la relecture.
Ils sont listés avec leurs codes en fin de rapport, parce qu'un constat retiré sans
être dit serait un constat caché.
Le mot du relecteur
Je commence par ce que vos chiffres disent, parce qu'ils sont bons et qu'il faut le dire avant tout le reste. Votre chiffre d'affaires progresse de 520 000 à 620 000 euros en deux exercices. Votre marge tient à 22 % sans bouger d'un point. Vous n'avez aucun emprunt, aucune caution, aucune dette fiscale ou sociale échue, et 90 000 euros en banque. Comptablement, votre entreprise va bien. Un expert-comptable vous le dirait, et il aurait raison.
C'est précisément pour cela que ce rapport doit exister. Un client unique pesait 62 % de votre activité, et il vient de ne pas renouveler sa mission. Ce chiffre-là n'est dans aucun de vos comptes, et c'est pourtant le seul qui compte aujourd'hui. Vos liasses décrivent l'année qui vient de finir ; votre carnet décrit celle qui commence, et il ne couvre plus trois mois.
L'analyse a relevé quarante-sept constats sur une entreprise sans dette. Cela surprend, et c'est la bonne surprise. Les deux premiers disent tout : rien n'annonce la date où votre trésorerie ne passera plus, et vous ne connaissez pas votre date butoir. Vous pilotez avec un chiffre par trimestre, sans plan de trésorerie écrit, sans budget, et vous êtes seul dans l'entreprise à savoir où en est la banque. Tant que l'activité montait, cela ne se voyait pas. Une entreprise qui monte pardonne tout ; une entreprise qui perd 62 % de son chiffre ne pardonne rien.
Ce que je vous demande tient en une semaine de travail, et ce n'est pas du droit. Posez par écrit, mois par mois, ce que vous encaisserez et ce que vous décaisserez sur les douze prochains mois, avec et sans remplacement de ce client. Vous obtiendrez une date. Cette date, c'est votre horizon réel, et tout se décide par rapport à elle : à six mois on prospecte, à trois mois on réduit, à six semaines on négocie. Sans elle, vous déciderez au sentiment, et le sentiment d'un dirigeant qui vient de perdre son premier client est toujours le même : attendre encore un peu.
J'ai écarté vingt-neuf constats, et vous les trouverez listés en fin de rapport. Beaucoup portent sur les délais des dettes publiques et les guichets de négociation : ils ne vous concernent pas, puisque vous ne devez rien. Les autres portent sur vos prix et votre offre, qui sont de vrais sujets, mais de l'an prochain. Ce qui ne se traite pas maintenant encombre ce qui doit l'être.
Votre situation est la plus confortable de celles que je vois, et c'est pour cela qu'elle m'inquiète un peu. On agit rarement quand la banque est pleine. C'est pourtant le seul moment où l'on a le choix de tout.
Jamais en valeur isolée : c'est la déformation d'un exercice à l'autre qui est le
signe avant-coureur le plus fiable. Chaque indicateur garde son échelle et son unité,
parce que des euros, des points de marge et des jours ne se superposent pas.
Pas une note sur cent : un score ne dit pas quoi faire lundi matin. Elles sont classées
par ce qu'elles coûtent et par le temps qui reste, jamais par thème.
PIL-02 · Votre façon de piloter
Rien n'annonce la date où la trésorerie ne passera plus
C'est la carence la plus coûteuse de tout l'audit, parce qu'elle empêche toutes les autres d'être traitées à temps. Sans plan écrit, la première alerte est un rejet de prélèvement, c'est à dire un incident déjà visible par vos partenaires.
Ce qui le fonde
Tenez-vous un plan de trésorerie écrit sur les prochains mois ?
non
Trois mois de visibilité changent déjà tout. Cela se construit en une demi-journée.
Ce qui la traite sur le site
SIT-13 · Où vous en êtes vraiment
L'horizon est court, ou inconnu
Ce délai commande le choix de la démarche, et pas l'inverse. Un mandat ad hoc ou une conciliation demandent des semaines pour produire leurs effets et supposent qu'il reste de quoi négocier. En dessous de trois mois, l'ordre des priorités change complètement. Et si vous ne savez pas, c'est la première chose à établir : le chiffre sort du plan de trésorerie, il se calcule en une demi-journée, et tout le reste en dépend.
Ce qui le fonde
Si rien ne change, dans combien de temps l'entreprise ne pourra plus fonctionner ?
De trois à six mois
C'est le chiffre à établir avant tout autre, et il sort du plan de trésorerie.
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CLI-02 · Vos clients
Votre premier client pèse trop lourd
Au-delà du quart du chiffre d'affaires, ce n'est plus un client mais un donneur d'ordre : il fixe les prix, les délais, et décide de votre survie en changeant de fournisseur. Les banques et les assureurs-crédit le voient avant vous.
Ce qui le fonde
Quelle part représente votre premier client ?
Plus de 50 %
Le jour où il part, ou renégocie.
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PIL-04 · Votre façon de piloter
Vous ne connaissez pas votre date butoir
Cette date commande tout le reste : elle dit de combien de temps vous disposez pour négocier, et c'est la première chose que vous demanderont un conciliateur, un banquier ou le président du tribunal. Ne pas la connaître, c'est arriver à toutes ces discussions sans le seul chiffre qui compte.
Ce qui le fonde
Savez-vous à quelle date, si rien ne change, vous ne pourrez plus payer une échéance ?
non
Elle se calcule en quelques heures à partir de vos échéances connues.
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PRX-05 · Vos prix et vos marges
Une part de votre travail vous coûte, et vous ne savez pas laquelle
Dans presque toutes les entreprises qui vont mal, une activité en finance une autre sans que personne l'ait décidé. Tant que le partage n'est pas fait, l'effort commercial se porte au hasard, et souvent sur ce qui coûte le plus, parce que c'est aussi ce qui se vend le plus facilement.
Ce qui le fonde
Savez-vous quelle part de votre activité se fait à perte ?
non
Le partage sur les trois activités principales tient en une journée.
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TRE-22 · Votre trésorerie et vos banques
Personne ne sait exactement ce que doit l'entreprise
C'est la première pièce que demanderont un conciliateur, un mandataire ou le président du tribunal, et c'est aussi le seul moyen de savoir si l'entreprise est en cessation des paiements ou seulement tendue. Beaucoup de dirigeants découvrent en la faisant que la situation est meilleure qu'ils ne la craignaient. D'autres découvrent l'inverse, et il vaut mieux que ce soit maintenant.
Ce qui le fonde
Avez-vous établi la liste écrite de ce que vous devez et de ce qui est déjà exigible ?
non
Une demi-journée, et la moitié des questions de cet audit trouvent leur réponse.
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SIT-14 · Où vous en êtes vraiment
Les deux voies confidentielles n'ont pas été envisagées
Le mandat ad hoc et la conciliation sont demandés par le dirigeant, restent confidentiels, ne dessaisissent de rien, et permettent de négocier avec ses créanciers sous l'autorité d'un tiers désigné par le président du tribunal. Ils réussissent dans une large majorité des cas, à une condition : être demandés assez tôt pour qu'il reste quelque chose à négocier.
Ce qui le fonde
Avez-vous déjà envisagé de demander un mandat ad hoc ou une conciliation ?
non
Leur efficacité décroît avec chaque mois d'attente.
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CLI-03 · Vos clients
Vous avez perdu un client important cette année
L'effet ne se voit pas tout de suite : le carnet en cours amortit quelques mois, puis la trésorerie décroche. C'est précisément le moment où la prévention est possible et où personne n'y pense.
Ce qui le fonde
Avez-vous perdu un client important au cours des douze derniers mois ?
oui
L'impact se manifeste sous 3 à 9 mois.
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CLI-16 · Vos clients
Vous ne savez pas ce qui gagne et ce qui perd
Beaucoup d'entreprises financent sans le savoir une activité déficitaire avec une activité rentable. Sans analyse par activité, on coupe au hasard le jour où il faut couper.
Ce qui le fonde
Connaissez-vous la marge réelle de chacune de vos activités ?
non
À établir avant toute décision de restructuration.
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CLI-17 · Vos clients
Votre visibilité est inférieure à trois mois
Sous ce seuil, aucune décision de structure n'est possible : ni embauche, ni investissement, ni négociation bancaire sérieuse. Le banquier le sait, et c'est ce qu'il vous demandera en premier.
Ce qui le fonde
Votre carnet de commandes couvre-t-il au moins trois mois d'activité ?
non
Handicape toute négociation en cours.
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PIL-01 · Votre façon de piloter
Vous pilotez avec un rétroviseur trop lointain
Les comptes annuels arrivent souvent six mois après la clôture : au moment où vous les lisez, ils décrivent une entreprise qui n'existe plus. Un point mensuel, même sommaire, suffit à voir venir ce qu'un bilan annuel ne montre qu'une fois qu'il est trop tard pour l'éviter.
Ce qui le fonde
À quelle fréquence disposez-vous d'un chiffre sur la situation de l'entreprise ?
Chaque trimestre
À mettre en place sur le mois qui vient.
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PIL-05 · Votre façon de piloter
Vous ne savez pas à partir de quel niveau d'activité vous gagnez de l'argent
Sans ce seuil, chaque décision commerciale se prend à l'aveugle : accepter un chantier à prix serré, embaucher, renouveler un matériel. C'est aussi ce qui permet de savoir si une baisse d'activité est un mauvais trimestre ou le début d'un problème.
Ce qui le fonde
Connaissez-vous le chiffre d'affaires en dessous duquel vous perdez de l'argent ?
non
Votre expert-comptable le calcule à partir du dernier bilan.
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PIL-08 · Votre façon de piloter
Vos partenaires n'ont de vos nouvelles que lorsqu'ils en demandent
Un financeur qui ne reçoit rien ne conclut pas que tout va bien : il comble le silence par ce qu'il imagine, et il imagine prudemment. Les entreprises qui conservent leurs concours en période difficile sont presque toujours celles qui ont continué d'informer avant qu'on ne les interroge, y compris sur les mauvaises nouvelles.
Ce qui le fonde
Transmettez-vous des chiffres à votre banque ou à vos associés sans qu'on vous les demande ?
non
Un point trimestriel d'une page suffit, et il se prépare en une heure.
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PIL-14 · Votre façon de piloter
Personne d'extérieur n'a encore regardé votre dossier
Les dispositifs de prévention sont gratuits, confidentiels, et n'ouvrent aucune procédure : le correspondant TPE de la Banque de France, le rendez-vous avec le président du tribunal, la Médiation du crédit. Leur défaut n'est pas leur coût, c'est que presque personne ne sait qu'ils existent avant d'en avoir besoin depuis six mois.
Ce qui le fonde
Avez-vous déjà consulté un conseil extérieur sur votre situation actuelle ?
non
Le premier rendez-vous s'obtient en quelques jours.
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SAL-03 · Vos salariés et vos compétences
Votre entreprise repose sur une personne irremplaçable
Le rapport de 2011 range la perte des hommes clés parmi les premiers points à examiner, et c'est un risque que le bilan ne montre jamais. Il ne se traite pas en retenant la personne, mais en faisant écrire ce qu'elle sait, et en formant quelqu'un à côté d'elle pendant qu'il en est encore temps.
Ce qui le fonde
Une personne détient-elle un savoir-faire que personne d'autre ne possède chez vous ?
oui
Un arrêt maladie suffit à révéler le problème, et il ne prévient pas.
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TRE-03 · Votre trésorerie et vos banques
Une seule banque décide de votre financement
La mono-bancarité n'est pas un problème tant que tout va bien, et elle en devient un exactement le jour où cela ne va plus : un seul interlocuteur, un seul avis, et aucune solution de repli si cet avis est négatif. Une seconde relation s'ouvre quand les comptes sont bons, jamais après.
Ce qui le fonde
Avec combien d'établissements bancaires travaillez-vous ?
Une seule
L'ouverture d'une seconde relation demande des comptes présentables. C'est donc maintenant.
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SIT-15 · Où vous en êtes vraiment
Vous n'êtes pas préparé à un entretien qui peut vous servir
Le rendez-vous de prévention avec le président du tribunal n'est pas une audience : rien n'y est jugé, rien n'y est publié, et il peut être sollicité par le dirigeant lui-même plutôt que subi sur convocation. Y arriver avec une situation à jour, la liste de ses dettes et un horizon chiffré change tout, parce que cela permet de parler de solutions au lieu de se justifier.
Ce qui le fonde
Sauriez-vous quoi dire si le président du tribunal vous convoquait le mois prochain ?
non
Trois pièces à préparer, une demi-journée. Elles servent à toutes les démarches suivantes.
Ce qui la traite sur le site
SIT-16 · Où vous en êtes vraiment
Vous continuez sans savoir ce que coûterait l'arrêt
Cette question n'invite pas à arrêter. Elle rappelle que tant que le coût de l'arrêt n'est pas connu, continuer n'est pas vraiment une décision, c'est une absence de décision. Beaucoup de dirigeants découvrent que cela coûte moins qu'ils ne le craignaient, et repartent avec plus de force ; d'autres découvrent l'inverse, et cessent alors de repousser les démarches qui l'éviteraient.
Ce qui le fonde
Si vous deviez arrêter, sauriez-vous ce que cela coûterait, pour l'entreprise et pour vous ?
non
Le chiffrage se fait à froid, jamais dans le mois où il faudrait décider.
Ce qui la traite sur le site
Un rapport qui ne dirait que les carences serait à la fois faux et invivable.
Cinq actions au plus. Au-delà de cinq, on n'ordonne plus, on énumère, et rien ne se fait.
